Jacek Frączyk, redaktor Business Insider Polska: Pamiętam czasy, kiedy piekarnie znikały z rynku, a sieci dyskontów wykańczały tradycyjne sklepy piekarnicze. Teraz widzimy zmianę na rynku, a wasza sieć jest tego dowodem. Planujecie otworzyć 150 lokalizacji do końca roku, a kolejne 30-40 w przyszłym roku. To rozwija się w błyskawicznym tempie, wzrost jest na poziomie 20 proc. rocznie. Jakie są wasze źródła przychodu? Czy pieczywo jest głównym produktem, czy tylko przyciąga klientów do innych, które dają właściwą marżę?
Bartłomiej Rychcik, prezes Enata Bread: Powiem w ten sposób: na większości produktów mamy bardzo podobną marżę. W ofercie znaleźć można też produkty podstawowe, z niższą marżą, tak zwane drivery, które są lubiane, często wybierane przez klientów i stanowią początek decyzji zakupowych. Generalnie nastawiamy się na budowę sieci piekarnio-kawiarni, lecz nie gubimy naszego podstawowego DNA: mąki i pieczywa.
Czym odróżniamy się od typowej konkurencji? Tamci to piekarze, którzy koncentrują się na produkcji pieczywa, posiadają tradycyjną sieć sklepów lub kawiarni. Osobiście nie mam żadnej tradycji rodzinnej, jeśli chodzi o piekarnictwo, więc idziemy swoja drogą: w kierunku piekarnio-kawiarni.
Od małego fascynuję się pieczywem i uwielbiam tę branżę. “Bawimy się” rozwijaniem naszych sieci w ramach Enata Bread: Gorąco Polecam. Smaki z piekarni, Szałata i szok, Bakery czy Poznaje. Budujemy cały ekosystem produktów, czyli: kanapek, przekąsek, dań gotowych. Robimy to w bardzo dynamicznym tempie.
Często ludzie z nostalgią mówią, że “kiedyś to było pieczywo”, ja przekornie odpowiadam: nigdy nie było lepszego pieczywa niż teraz. Mamy dostęp do najlepszych mąk, potrafimy tworzyć doskonałe produkty ze zrozumieniem procesów fermentacji i wypieku.
Skąd ten rozwój? Po pierwsze, trzeba zwrócić uwagę na to, jak dynamicznie rozwija się rynek gastronomiczny w Polsce i jak wiele mamy do nadrobienia w porównaniu do krajów Europy Zachodniej, nie mówiąc o południowcach jak Włochy, Hiszpania, Grecja. W bogatych, europejskich krajach, ludzie – w przytłaczającej większości – praktycznie nie gotują w domach, stołują się “na mieście”. W Polsce to nadal nowy trend, który odkrywa przed nami ogromny potencjał, bo przecież jesteśmy już dwudziestą gospodarką świata.
Po drugie, początek lat dwutysięcznych charakteryzował się erą supermarketów. Na rynku istniało kilkanaście marek sieci hipermarketów, supermarketów i marketów. Sieci te miały bardzo konkurencyjną ofertę piekarniczą. Każdy z nich, także we współpracy z małymi piekarniami, próbował budować przewagę.
Teraz rynek bardzo się skoncentrował. Liczba marek dyskontów mocno spadła. Na osiedlu, na którym mieszkam, funkcjonują: Biedronka, Lidl, Aldi, Żabka. I koniec. Koncentracja spowodowała zaś ograniczenie oferty piekarniczej do podstawowych produktów. Wybór w dyskontach jest mały. Stąd dynamiczny rozwój sklepów specjalistycznych (piekarnie, wędliny, warzywa i owoce), w tym sieci, takich jak nasze. Cały rynek zmierza w kierunku specjalizacji, kupowania lepszych jakościowo produktów.
Wspominał pan, że tradycji rodzinnej w kwestii pieczywa pan nie ma, a bardziej pasję. Ta tradycja była w przypadku spółki Nowakowski Gorąco Polecam, która upadła. Kiedyś działaliście razem. Jak wyglądała historia rozdziału na dwie różne działalności? Dlaczego wy przetrwaliście i się rozwijacie, a tamto upadło?
Byłem młodym, wyróżniającym się franczyzobiorcą Nowakowski Gorąco Polecam. Po pewnym czasie zdecydowałem się zainwestować swoje prywatne środki w całą sieć. Niestety, sieć popadła w długi, dostawcy odmówili dostarczenia towarów, a ja jako inwestor mniejszościowy straciłem swoje pieniądze. O powadze sytuacji dowiedziałem się w momencie, gdy do moich lokali przestawały dojeżdżać dostawy. Był rok 2019. Nowakowski Gorąco Polecam faktycznie przestał istnieć. Moje franczyzowe lokale generowały około 70 proc. sprzedaży całej sieci i musiałem podjąć decyzję: albo idę na dno z siecią, albo ratuję swoją część biznesu.
Nie mając wpływu na rozwój sytuacji postanowiłem zbudować nowy biznes na bazie zdobytego doświadczenia, stworzonych struktur i wypracowanych metod. Z perspektywy czasu uważam, że to była dobra decyzja. Dlaczego przetrwałem? W mojej opinii efektywniej zarządzałem swoją częścią, franczyzowych lokali. Nasze drogi z Nowakowski Gorąco Polecam całkowicie się rozeszły. On inwestował w piekarnię przemysłową i swoją sieć sklepów, ja skoncentrowałem się na swoim.
Prawdziwym testem tej efektywności była pandemia. Obroty moich sklepów spadły o 90 proc. Z jednej strony wiedziałem, że sytuacja jest ekstremalnie trudna, z drugiej zaś – że może być niepowtarzalną szansą. Wspólnie z zarządem Enata Bread zdecydowaliśmy więc o zwiększeniu inwestycji w nowe lokale. Inni ograniczyli ekspansję, my ją przyśpieszyliśmy i pozyskaliśmy z rynku najlepsze lokalizacje.
Przełomowy okazał się rok 2022, w który wchodziliśmy z 50 lokalami (wzrost o 100 proc.). Pandemia się zakończyła, rozpoczęła się wojna w Ukrainie. Do Polski napłynęły tysiące osób, ludzie zaczęli wracać do biur, centra handlowe ożywiły się, a środki, które zainwestowaliśmy, zaczęły zarabiać.
Czyli paradoksalnie wojna wam pomogła?
Wielu przedsiębiorców to przyzna: wojna, choć straszna i tragiczna, pomogła polskiej gospodarce wyjść z pandemii.
Wracając do samej pandemii, to był najtrudniejszy czas w moim życiu. Zadłużyłem się, pozastawiałem wszystko, co miałem, wierząc w sukces. Czy zrobiłbym tak jeszcze raz mając – tak jak dziś – parę lat więcej? Nie wiem, czy miałbym taką odwagę. Wtedy poszedłem całkowicie w ogień. Bez franczyzy, bez biznesowego gorsetu, bez ograniczeń – z myślą: sam jestem sobie szefem, tworzę marki, wdrażam produkty, decyduję o kierunkach rozwoju.
A rodzina nie miała z tym problemu?
Mam to szczęście, że moja żona ma bardzo duże zaufanie do moich działań biznesowych, zresztą pracujemy razem. Marta jest dyrektorem HR u nas w firmie. Czuję więc od niej gigantyczne wsparcie. Sięgając pamięcią kilkanaście biznesowych lat wstecz, nie kojarzę żadnej sytuacji, w której żona, by mi powiedziała: “nie rób tego”, “nie podpiszę weksla zastawiającego nasz dom”. To naprawdę dodaje skrzydeł.
A jak Pana firma reagowała na rosnące ceny energii, bo rozumiem, że trzeba było podnosić ceny produktów. Jednak energia to jest duży udział w produkcji pieczywa. Jak klienci reagowali? Bo na pewno ceny też szły w górę.
W obliczu rosnących cen energii przede wszystkim poszukiwaliśmy oszczędności chroniąc – najbardziej jak to możliwe – klientów. Oszczędzaliśmy na sprzedaży, logistyce, łańcuchu dostaw, marketingu. Postawiliśmy na automatyzację pracy i procesów.
Ostatecznie, przeprowadziliśmy niewielkie podwyżki produktów – na pewno mniejsze od wskaźnika inflacji. Mamy to przeliczone. Nie kojarzymy żadnej sytuacji, a przynajmniej do mnie nie dotarła informacja, aby jakiś klient skarżył się na nasze ceny. Spotykaliśmy się raczej ze zrozumieniem: bo przecież wszystko drożeje.
Tam, gdzie mogliśmy, renegocjowaliśmy warunki z dostawcami energii i nauczyliśmy się optymalizować zużycie, np. przez kontrolę momentów szczytowych czy wymianę części sprzętu. W kontekście pozostałych lokalizacji otrzymujemy refaktury z centrów handlowych i z biurowców, po wynegocjowanych przez nich stawkach. Na kilkadziesiąt lokali, tylko w przypadku pięciu ceny energii okazały się wyzwaniem. Ale i tę sytuację opanowaliśmy.
Rezygnowaliście wtedy z takich lokalizacji, czy one się utrzymały?
Nie, negocjowaliśmy z zakładami energetycznymi. Dużym wsparciem była też rządowa tarcza, która momentalnie ustabilizowała ceny na poziomie sześćdziesięciu paru groszy. Mieliśmy chyba dwa spory sądowe, gdzie tej tarczy zakłady energetyczne nam nie uznały, ale wygraliśmy je. W rezultacie, z tymi cenami energii był duży hałas, ale chyba nie to było największym problemem w tamtym okresie. Przynajmniej dla nas.
A co było tym największym?
Największym problemem była chęć wykorzystania inflacji przez dostawców. Ta sytuacja nauczyła nas, z kim warto pracować w dłuższym terminie, a z kim nie. Wszystko drożało, ceny rosły i było jasne, że dostawcy próbują wykorzystać ten moment na zarobienie większych pieniędzy. Niektórzy stawiali nas pod ścianą: albo bierzecie za tyle, albo nie ma dostawy.
No i decydowaliśmy się, nie mieliśmy wyjścia. Dziś tych dostawców już z nami nie ma. Zakończyliśmy z nimi współpracę. Ich działanie było krótkowzroczne, obliczone na krótkoterminowy zysk.
Po pandemii i okresie szalejącej inflacji wypracowaliśmy sobie naprawdę świetną bazę dostawców i wynajmujących – taką na dobre i na złe. Moglibyśmy książkę napisać o tym, z kim warto pracować, z kim nie warto, i jak przetrwać w takim czasie jak pandemia. Myśmy konstrukcje alpejskie wymyślali, jak utrzymać się w danych lokalizacjach, żeby płacić mniej, a żeby wynajmujący był zadowolony. I proszę mi uwierzyć: w 99 proc. nam się to udało.
Przypomina mi to trochę sytuację z “Paragrafu 22”, kiedy pewien człowiek kupował jajka po 7 centów, sprzedawał po 5 centów, a i tak zarabiał.
Tak to mniej więcej wyglądało. Wszyscy wynajmujący, z którymi przetrwaliśmy, współpracują z nami do dzisiaj. I oferują nam kolejne lokalizacje. Całkiem niedawno uruchomiliśmy nową markę “Szałata i Szok”. To fit koncept z zielonymi i owocowymi produktami. I szczerze mówiąc, nie nadążamy z odbieraniem wiadomości od wynajmujących z propozycjami lokali pod ten koncept.
Domyślam się, że ci wynajmujący też inaczej traktują sklep z pieczywem, gdzie wokół roztacza się przyjemny dla każdego zapach chleba, niż kebabownię z uciążliwym zapachem dla otoczenia, dla mieszkańców.
Fakt, mamy tutaj przewagę, ale – czasami – to dla nas również wyzwanie. Nasze piekarnio-kawiarnie, w niektórych biurowcach stanowią część holu z recepcją – mają piece i lady otwarte na otaczającą przestrzeń, np. w pięknym budynku Forest w Warszawie. Było dla nas ogromnym wyzwaniem zaprojektowanie lokalu w taki sposób, by zapach pieczywa nie roznosił się po recepcji. Myślę, że wynajmujący doceniają nasze starania, wiedzą, że z nami są w stanie zrobić wszystko.
Jakieś inne przykłady ciekawych wyzwań?
Proszę bardzo: lokal w biurowcu Equator 2 w Warszawie. Właścicielem jest CPI z panią Barbarą Topolską na czele (która bardzo w nas wierzy). W Equator 2 dostaliśmy do zagospodarowania 15 m kw., gdzie średnio nasz lokal zajmuje minimum 45 m kw. Efekt? Powstał jeden z lepszych naszych lokali. Być może numer jeden, gdy chodzi o zestawienie efektywności do wielkości sprzedaży.
|
Enata Bread / Enata Bread
Dość szybko podejmujemy decyzje o wynajmie, co stanowi naszą przewagę konkurencyjną. To oczywiście nie oznacza, że wszystko i zawsze idzie po naszej myśli. Mieliśmy case z wynajmującym, który miał do wyboru zagraniczną markę i naszą. Mimo tego, że bardzo walczyliśmy o tę lokalizację i tłumaczyliśmy, że jesteśmy stabilnym i silnym partnerem, dużo bardziej pożądanym przez klientów, wysoko rozstawionym w rankingach – wynajmujący wybrał zagraniczną markę.
Jestem przekonany, że gdyby zrobił ankietę wśród pracowników biurowca wygralibyśmy: oferujemy przecież wysoką jakość za rozsądną, racjonalną cenę. Mocno przeżywamy takie porażki, ale nie poddajemy się i wyciągamy wnioski. Niestety nadal w świadomości niektórych ludzi to, co zagraniczne, wydaje się lepsze, a przecież my, Polacy nie mamy się czego wstydzić i wiele naszych konceptów jest na dużo wyższym poziomie.
Dużo podróżujemy z rodziną i zawsze podczas tych eskapad szukamy inspiracji, których niestety jest coraz mniej. Często to my, w Polsce, wyznaczamy już trendy, a nie tak jak kiedyś przywozimy gotowe rozwiązania z zagranicy.
Rozumiem, że oferujecie pieczywo z wyższej półki, czyli takie, które daje wyższe marże. To dzięki temu udaje się to rozwijać ten cały biznes?
Model jest prosty. Mamy trzy piekarnie rzemieślnicze pod marką Bakery: Wilanów, Browary Warszawskie i Elektrownia Powiśle. Pracują tam wysokiej klasy piekarze i kucharze, na poziomie restauracji z gwiazdkami Michelin. To typowi pasjonaci, po elitarnych szkołach gastronomicznych. I w tych piekarniach rzemieślniczych, niczym w centrach badawczo-rozwojowych, tworzymy receptury i produkty, które testujemy, wdrażamy i wypuszczamy na rynek.
|
Enata Bread / Enata Bread
Duże firmy mają centra badawczo-rozwojowe, gdzie tworzą produkty, testują je i wypuszczają na rynek. My mamy takie centra, które nie dość, że zarabiają pieniądze, to jeszcze testują produkty wśród klientów w czasie rzeczywistym.
Gdy się sprawdzają, receptury trafiają do partnerów biznesowych Gorąco Polecam. Smaki z piekarni i są “upowszechnienie”.
Rzemieślnicze piekarnie pod marką Bakery są wyjątkowe. Powstają tam receptury produktów bez polepszaczy, barwników, sztucznych dodatków. Bazą są surowce najwyższej jakości, standardem długi proces fermentacji. Tam chleb odpoczywa przed wypiekiem około 24 godzin. To powoduje, że nabiera on aromatu, smaku. Tam sami robimy zakwasy, sami mielimy ziarno, jedyne czego nie mamy to pola z uprawą zboża.
Te piekarnie rzemieślnicze to są niezależne podmioty od was kapitałowo, czy to jest powiązane?
Piekarnie rzemieślnicze skupione są w spółce Bakery Wilanów, której stuprocentowym właścicielem jest Enata Bread.
Rozumiem, że te piekarnie tworzą receptury, a wy potem umawiacie zewnętrznych dostawców, którzy będą w stanie wam dostarczać na masową skalę, tak?
Tak, dokładnie. Rozmawiamy z naszymi dostawcami i mówimy: słuchajcie wymyśliliśmy teraz np. chleb jaglany, z długiej fermentacji, kto z was nam wyprodukuje w takiej gramaturze i w uczciwej cenie. W ten sposób wybieramy najlepszą opcję.
A ilu macie potencjalnych producentów pieczywa na rynku?
Współpracujemy z około 30 producentami pieczywa. Jest ich tak dużo z jednego, ważnego i kluczowego, powodu: poszukujemy wyspecjalizowanych podmiotów, które sprostają naszym wysokim oczekiwaniom. Nie znam jednej piekarni, która potrafi wyprodukować pieczywo z każdej kategorii na najwyższym poziomie. Jest to wręcz niemożliwe.
Czy może być tak, że w ramach jednego miasta ten sam produkt, który tak samo się nazywa, może być produkowany przez różne piekarnie, czy raczej to jest tylko jeden dostawca?
Wszystko jest wystandaryzowane. Jeżeli kupujemy croissanty, to z jednego, konkretnego, wyspecjalizowanego zakładu produkcyjnego. Wyroby mają te same parametry, ten sam standard. Taki model stwarza przewagę. W sytuacji, gdy przyjeżdża do nas produkt niespełniający naszych wysokich wymagań, odsyłamy go. To odróżnia nas od producentów pieczywa, którzy — jednocześnie — prowadzą własną sieć sklepów. Im ciężko wycofać wątpliwej jakości dostawę. Interesy ekonomiczne biorą u nich górę. My mamy ten komfort, że możemy wybrzydzać.
Macie też coś takiego jak automaty piekarnicze, chlebomaty, pieczywomaty, czy jak to nazwać, które działają całą dobę. Czy to jest na razie obliczone bardziej na efekt marketingowy, który wskazuje na waszą nowoczesność i dostępność dla klientów 24h, czy to już rentowna część biznesu? Ile jest już takich pieczywomatów, jaki to koszt, ile kosztuje obsługa logistyczna?
Na razie posiadamy jeden taki automat. Nazywamy go robotem, bo jest bardziej zaawansowaną technologicznie maszyną w porównaniu do typowych maszyn vendingowych. Stoi w doskonałym miejscu: pomiędzy Złotymi Tarasami a Dworcem Centralnym w Warszawie. Testujemy go. Obsługą automatu zajmuje się nasz najbliższy lokal, więc produktów nie brakuje i są cały czas świeże. Autorem technologii jest firma Mago.
Pracujemy także nad wersją 2.0 tego urządzenia. Pierwsze, poza korzyściami sprzedażowymi i marketingowymi, ma jedną podstawową wadę: utrzymuje w środku tylko jedną temperaturę od 4 do 6 stopni, tymczasem, chociażby dla potrzeb croissanta, ta temperatura powinna być wyższa. Wersja 2.0 będzie więc utrzymywała dwie temperatury: klient będzie mógł dostać ciepły produkt (wspomniany wcześniej croissant) i kanapkę w chłodniejszej wersji. Ponadto robot będzie wydawał kawę. Myślę, że wdrożenie nastąpi w ciągu dwóch miesięcy.
Mamy konkretny plan na wykorzystanie robotów z naszymi produktami. Chcielibyśmy, aby podbijały one miejscowości wakacyjne nad morzem i w górach – wszędzie tam, gdzie są turyści, kampingi, pensjonaty, a gdzie brakuje dobrego i świeżego pieczywa. Przykładowo, wyobrażam sobie, że na wybrzeżu mogłoby stanąć nawet kilkadziesiąt takich automatów. Gdy dopracujemy tę technologię to “sky is the limit”.
Wspólny projekt z Mago to jest innowacja naprawdę na światową skalę. Według mojej wiedzy nikt czegoś takiego jeszcze nie zrobił. W takiej formie oczywiście, bo są różnego rodzaju maszyny vendingowe, ale to inna – mniej rozwinięta technologicznie – historia.
Ile kosztuje taki automat? Czy wy za niego płacicie, czy może się po prostu dzielicie przychodami z firmą Mago?
To zupełnie nowa technologia, więc jej wdrożenie jest kosztowne – na poziomie “set” tysięcy złotych – i jest po stronie przede wszystkim autora technologii. Po wdrożeniu wersji 2.0 przyjdzie czas na umasowienie: zlecenie pierwszej partii urządzeń do produkcji i zmniejszenie kosztów.
A odnośnie do konceptu “Szałata i Szok”, czy to będzie działało w ramach jednego lokalu z produktami piekarniczymi, czy będzie odrębna kasa i obsługa?
To zależy. W kontekście Szałaty i szoku mamy dwa formaty. Pierwszy – samodzielny. Drugi – w towarzystwie Gorąco Polecam. Smaki z piekarni. Z tym drugim wystartowaliśmy w premierowej lokalizacji: w Factory Ursus w Warszawie.
W Gorąco Polecam. Smaki z piekarni przygotowywaliśmy już sałatki, ale cały czas poszukiwaliśmy rozwiązania, by oferować więcej czegoś zielonego i owocowego. Z jednej strony pragnęliśmy dostarczyć klientom najwyższej jakości produkt, z drugiej — odjechać jak najbardziej się da konkurencji, która stale nas obserwuje i kopiuje nasze pomysły. Stąd pomysł na Szałatę i szok z profesjonalną, przeszkoloną, odrębną obsługą – i doskonałymi recepturami autorstwa mistrza kuchni Jarosława Kina.
Firma zatrudnia 45 osób, więc to ewidentnie nie są pracownicy sklepów, ale centrali. Ponad połowę kosztów stanowią “usługi obce” (61 mln zł), a 8 mln zł to wynagrodzenia – tak wynika z waszego sprawozdania finansowego za ub.r. Co to konkretnie oznacza w przypadku sieci sklepów piekarniczo cateringowych? Wszystko opiera się na outsourcingu?
W rzemieślniczych piekarniach Bakery zatrudniamy wszystkich bezpośrednio. W Gorąco Polecam. Smaki z piekarni od kilku lat działamy w modelu ajencyjnym. Przygotowujemy lokal pod klucz, a ajent w oparciu o gwarantowane wynagrodzenie lub procent od obrotu, zarządza nim. Zatrudnia też pracowników.
Dzięki modelowi ajencyjnemu możemy szybko się skalować. Nie koncentrujemy się na procesach rekrutacyjnych, tylko na otwieraniu nowych lokalizacji i podnoszeniu umiejętności pracowników.
Model ajencyjny jest bardzo atrakcyjny – przy większej liczbie lokali mocno zyskowny. Jeden z naszych ajentów ma już 15 sklepów, inni po pięć-sześć. Są też początkujący z jedną lokalizacją. Koncentrujemy się na tym, by mieli dobry start, byli doskonale przeszkoleni, szybko “złapali skalę” i zrozumieli naszą filozofię.
Zarząd jest wynagradzany nawet dość skromnie – jak zauważyłem w sprawozdaniu było to 280 tys. zł w ciągu ubiegłego roku na cztery osoby. Taka sytuacja przypomina trochę start-upy, kiedy menadżerowie zarabiają względnie mało, by “odkuć się” przy sprzedaży udziałów inwestorom. Czy planujecie sprzedaż przedsięwzięcia w jakimś bliskim lub dalszym terminie?
Nie, absolutnie. Patrzę na całość z perspektywy ojca, którego największym marzeniem jest, by to się udało – podporządkowałem przecież temu całe życie. Chciałbym, aby moje dzieci kiedyś przejęły ten biznes. Oczywiście zdaję sobie sprawę, że to trudny i skomplikowany proces. Na siłę nie będę ich w to “ubierał”, ale o sprzedaży firmy nie ma mowy. Nikt z nas o tym nie myśli.
Zyski już są. Jak spojrzałem na dane za 2024 r. to były nawet solidne. Przy 129 mln obrotu, czyli o 65 proc. wyższego rok do roku, wynik netto urósł sześciokrotnie do 3,3 mln zł. Czytam w waszym sprawozdaniu, że nawet 1,2 mln poszło na dywidendę, które 91 proc. trafiło do pana prezesa.
Dywidenda fajnie wygląda na papierze. Wspominałem już, że gdy zaczynałem działalność wybuchła pandemia. Musiałem się zapożyczyć u osób, które zawsze we mnie wierzyły i mi ufały. Dziś przyszedł czas na spłatę części tego długu, stąd wypłata dywidendy.
Skoro spółka jest w stanie płacić dywidendę, to jest świetna informacja. Pokazuje, że ona już naprawdę okrzepła i może się dzielić tymi zyskami z akcjonariuszami.
Ona jest oczywiście okrzepła, bardzo stabilna, choć cały czas wydajemy więcej, niż zarabiamy. Priorytetem są dla nas inwestycje w nowe lokale. Kiedyś, gdy posiadaliśmy 50 sklepów, mieliśmy problemy z pozyskaniem finansowania w bankach. Dziś sytuacja się zmieniła. Otwieramy 30-40 lokali rocznie, mamy zapewnione finansowanie, realizujemy ekspansję na nowe pola. Stąd Szałata i szok, stąd Poznaje, nowa piekarnio-restauracja w Starym Browarze w Poznaniu, nad którą pracujemy od jakiegoś czasu. Nie wykluczamy też przejęć – może nie teraz, ale za dwa, trzy lata to bardzo prawdopodobne.
Rozumiem, że od momentu pięćdziesięciu do stu to już bank jakiś was finansował. A do pięćdziesięciu, to było tylko pieniądze własne i przyjaciół, rodziny?
Dokładnie tak.
No to musieli mieć do pana zaufanie jednak. Dali pieniądze z ryzykiem, że może się nie udać.
Zawsze miałem jedną zasadę: jeśli nie płaciłem w terminie, to tłumaczyłem dlaczego, zobowiązywałem się, kiedy zapłacę i wywiązywałem się z tych terminów. Taka otwartość buduje zaufanie. Z drugiej strony mieli zabezpieczenia, chociażby na moim mieszkaniu.
Później, jeszcze w czasie, gdy było trudno o wsparcie, przyszedł do nas bank ING. Poznał nasz biznes, poczuł naszą energię i udzielił nam finansowania. Dzisiaj pracujemy z dwoma dobrymi bankami ING i Pekao.
ING jest nie do ruszenia. Oni byli pierwsi, wyciągnęli do nas rękę, i nawet jeśli ich oferta czasami jest gorsza, mają absolutne prawo pierwszeństwa w jakichkolwiek rozmowach.
Mam też negatywne doświadczenia z bankami z przeszłości. Gdy prowadziłem swoje sklepy franczyzowe, w trakcie pandemii, w najtrudniejszej sytuacji, dwa banki wypowiedziały mi kredyty…
I czy teraz te banki się zwracają z propozycją współpracy?
Oczywiście. A gdy się zwracają mam gigantyczną satysfakcję i przypominam im, że w najtrudniejszym czasie zostawiły mnie na lodzie. Chciałbym jednak zastrzec, że wykazujemy daleko idącą ostrożność w kredytowaniu się. Znajdujemy się w bezpiecznym miejscu, gdzie wskaźnik długu do EBITDA jest niski. Jesteśmy zdeterminowani, by to utrzymać.
Jednocześnie na koniec roku mieliście tylko 0,4 mln zł środków pieniężnych. Jak z takimi kwotami planować duże inwestycje? Zwiększycie finansowanie zewnętrzne? Zobowiązania i tak były już niemałe, bo wynosiły 37 mln zł (z tego 14 mln z tytułu dostaw i usług). A może planujecie iść na giełdę?
Stan gotówki na koniec roku wynika z inwestycji w nowe otwarcia oraz z wysokiego tempa rozwoju, a zobowiązania z tytułu dostaw i usług wynikają z terminów płatności — w naszej branży to jest od 30 do 60 dni. Nie jest to dług przeterminowany, tylko efekt zwykłych transakcji handlowych. Nasz poziom zadłużenia jest bezpieczny, a rentowność rośnie.
Przy 129 milionów obrotu mieliście 100 lokalizacji, no to tak wychodzi, że milion miesięcznie każda z tych lokalizacji obrotu robi. To całkiem solidnie.
Troszkę więcej. Lokalizacje otwarte w tym roku dopiero się rozpędzają, więc pełen obraz zobaczymy za chwilę. W 2024 rok wchodziliśmy z 80 sklepami, a średnia z jednego lokalu solidnie przekraczała 1 milion obrotu.
Czy planujecie kiedyś giełdę wejść albo wpuszczenie jakiegoś inwestora do składu udziałowców? Czy macie to jakieś już w głowie, czy jeszcze zupełnie nad tym nie myślicie?
Kompletnie nad tym nie myślimy, co nie znaczy, że nie analizujemy, na ile wycenia nas rynek. W ubiegłym roku zaprosiliśmy kilka funduszy inwestycyjnych, żeby sprawdzić, gdzie jesteśmy. Fundusze pokazały nam nasze miejsce. Co ciekawe, wszystkie były zainteresowane przeprowadzeniem transakcji. Zrobiło nam się bardzo miło.
Na tym etapie rozwoju finansowanie własne i bankowe zupełnie nam wystarcza. Ale jeśli – za jakiś czas – pojawiłby się podmiot, który przedstawiłby model na powiedzmy 100 nowych lokali rocznie – rozważymy taką opcję. Tylko to musi się ekonomicznie zgadzać.
A czy ewentualnie jakaś emisja długu dla funduszy inwestycyjnych, obligacje, czegoś takiego nie rozważaliście?
To jest kwestia kosztu pieniądza. W tej chwili, nie licząc stóp procentowych, które w dłuższej perspektywie na pewno będą spadały, nie wiemy, jak to będzie. Marże banków u nas są historycznie najniższe przy naszym biznesie. Mamy już zupełnie inną wiarygodność niż mieliśmy te 3-4 lata temu.
Jeśli pracujemy na bardzo niskiej marży banku, no to teraz jest prosty wskaźnik ekonomiczny, czy obligacja, czy jakikolwiek inna forma długu spowoduje, że będziemy mniej za to mniej płacić. Koszt pieniądza jest w tym wypadku wyznacznikiem.
