Ta warta 80 mln dol. maszyna była największą maszyną drążącą na świecie, dopóki nie utknęła pod Seattle na ponad 2 lata. Kolej dużych prędkości w Kalifornii miała połączyć Los Angeles i San Francisco do 2020 r., ale tak się nie stało.
Przed rozpoczęciem budowy nie przeprowadzono odpowiedniego planowania. Obecnie szacowany koszt ukończenia tego projektu wynosi ponad 100 mld dol.
— mówi Dan Gardner, współautor książki “Jak zarządzać dużymi projektami”.
Problemy tego typu są powszechne.
Mniej niż 1 proc. wszystkich dużych projektów mieści się w budżecie, jest realizowanych na czas i dostarcza to, co zostało obiecane. Dlaczego więc tak wiele z nich kończy się niepowodzeniem? I czego możemy się nauczyć od nielicznych, którym się to udaje?
Przeanalizuje to Dan Gardner, współautor książki “Jak zarządzać dużymi projektami”.
Nieudany projekt nr 1. Igrzyska olimpijskie
Za każdym razem, gdy kraj jest gospodarzem igrzysk olimpijskich, jest zarazem początkującym, a początkujący są naprawdę okropni. Igrzyska olimpijskie odbywają się co cztery lata w różnych krajach. “Gratulacje, wygrałeś przetarg na organizację igrzysk olimpijskich w danym roku”. Co teraz? Zaczynasz planować i przygotowywać ten ogromny projekt.
Czy kiedykolwiek wcześniej to robiłeś? Nie, z definicji nigdy wcześniej tego nie robiłeś. Nie planowałeś wcześniej takich wydarzeń, nie budowałeś tego typu obiektów. Masz więc problemy, bo tak właśnie funkcjonują ludzie.
Potem nadchodzi kolej innego kraju, a następnie kolejnego i wiecie co? Nikt nigdy nie wyciąga wniosków z tych doświadczeń. Nazywamy to syndromem wiecznego początkującego.
|
Business Insider
Igrzyska olimpijskie w Montrealu nie były udanym projektem. Budżet został przekroczony o 720 proc.
Tak jak to zwykle bywa w przypadku igrzysk olimpijskich, Montreal zdecydował, że główny stadion olimpijski musi być czymś naprawdę spektakularnym, czymś, czego jeszcze nikt nigdy nie widział.
W związku z tym zaprojektowano otwarty stadion, ogromną wieżę, a także rozsuwany dach, który zamykałby stadion za pomocą lin odciągowych. Sama budowa jednak nie była niesamowita, ponieważ nikt wcześniej nie robił czegoś podobnego.
I właśnie dlatego, że ten podstawowy projekt był czymś, czego nigdy wcześniej nie robiono, napotkano ogromne trudności. Przez kolejne dziesięciolecia dach stadionu olimpijskiego był dla podatników z Montrealu źródłem niekończących się problemów.
Igrzyska olimpijskie odbyły się zgodnie z planem, co oznaczało, że na głównym stadionie olimpijskim pojawili się sportowcy i odbyły się zwyczajowe uroczystości. Stadion miał jednak mieć dach. Nie został on ukończony. Zawody odbywały się więc na częściowo ukończonym placu budowy.
Przez dziesięciolecia organizatorzy igrzysk olimpijskich popełniali ten sam błąd, a koszty przekraczane były coraz bardziej. Dlatego też starali się zmienić nieefektywne metody działania.
Próbują wykorzystać gotowe budynki i projekty, zatrudniają doświadczone firmy, które mogą pochodzić spoza kraju gospodarza, ale mają większe doświadczenie. Doprowadziło to do pewnych ulepszeń, ale nadal są problemy.
|
Business Insider
Nieudany projekt nr 2. Kolej dużych prędkości w Kalifornii
Kalifornijska kolej dużych prędkości znacznie przekroczyła budżet oraz terminy i nie przewiozła żadnych pasażerów. Na początku koszt wynosił 30 mld, potem 40, a następnie 50 mld.
Obecnie szacowany koszt ukończenia tego projektu wynosi ponad 100 mld dol. Mówimy o kwocie porównywalnej z PKB małych krajów. A kolej nie przewiozła jeszcze żadnego pasażera.
Główną przyczyną fiaska kalifornijskiej kolei dużych prędkości jest to, że przed rozpoczęciem budowy nie przeprowadzono odpowiedniego planowania. Mieli ogólny pomysł na przebieg trasy, ale nie był on dopracowany. Nie był konkretny.
W środkowej Kalifornii jest jeden niezamieszkały region, przez który w prostej linii powinna przebiegać kolej, ale z powodów politycznych została ona przeniesiona do bardziej wysuniętej na wschód lokalizacji, która była znacznie bardziej zaludniona, co oznaczało, że przebiegała przez bardzo cenne pola uprawne, co spowodowało polityczne i prawne spory, które były zupełnie niepotrzebne.
— Wszystko, za co zapłaciliśmy w naszym stanie, jest tańsze niż ten jeden projekt — mówił Tony Strickland, członek Senatu Kalifornii.
Projekt trafił może nie do piekła, ale do otchłani. W całej Kalifornii jest mnóstwo placów budowy, ale nie ma kolei dużych prędkości i pasażerów. Perspektywy ukończenia projektu, który miał przewozić pasażerów z Los Angeles do San Francisco i z powrotem, są bliskie zeru.
|
Business Insider
— W proponowanej formie ten projekt nigdy nie zostanie zrealizowany. Większość członków tej legislatury wie, że nie to się nie wydarzy — mówi Tony.
Gdybym miał wybrać jeden spośród wielu czynników, które doprowadziły do takiego bałaganu w sprawie kalifornijskiej kolei dużych prędkości, wybrałbym brak doświadczenia. Liczba kolei dużych prędkości w USA wynosi 0. Nie ma prawdziwej kolei dużych prędkości.
Pewna francuska firma, która miała ogromne doświadczenie w budowie kolei dużych prędkości, przyjechała do Kalifornii i zapytała: “Czy chcecie nas zatrudnić?”.
Zatrudnili jednak Amerykanów i amerykańskie firmy. To według mnie najważniejszy powód, przez który powstał taki bałagan.
Nieudany projekt nr 3. Największa na świecie maszyna drążąca w Seattle
Seattle miało autostradę, która znajduje się na powierzchni. Nie chcieli jej jednak na powierzchni. Zamierzali wykopać tunel i umieścić w nim autostradę, a cały ruch miałby przebiegać przez dwa poziomy wewnątrz tego tunelu.
Problem polegał na tym, że do wywiercenia tego tunelu trzeba było zbudować największą na świecie maszynę drążącą. A jeśli buduje się największą na świecie maszynę drążącą, to z definicji jest to maszyna, która nigdy wcześniej nie była używana. Jest to naprawdę “niedoświadczona” maszyna.
A co się dzieje, gdy używa się niedoświadczonej maszyny? Wprowadzono ją, zaczęła wiercić, natychmiast utknęła, zepsuła się i stała się największym “korkiem w butelce” na świecie.
Co zrobić, gdy ma się największy na świecie korek w butelce? Trzeba go wyciągnąć, naprawić i ponownie włożyć. Spowodowało to wiele pozwów sądowych. W rezultacie projekt Seattle okazał się fiaskiem.
|
Business Insider
Nieudany projekt nr 4. Sydney Opera House
Dla wielu mieszkańców Sydney jest to pomnik nieefektywności i ekstrawagancji
Projekt opery w Sydney nie tylko nie był udany, ale był to rodzaj projektu, od którego każdy, kto zajmuje się realizacją dużych przedsięwzięć, chciałby uciekać z krzykiem.
Jest to najbardziej kontrowersyjny budynek w Australii
Był pewien długoletni polityk o nazwisku Joe Cahill. Zdiagnozowano u niego raka. Sprawował urząd od wielu lat i myślał o swojej spuściźnie, więc postanowił, że wesprze ten projekt i doprowadzi go do końca.
Ogłoszono więc globalny konkurs na projekt Opery w Sydney. Otrzymano zgłoszenia z całego świata. Jedno z nich szczególnie się wyróżniało, ponieważ projekt był po prostu przepiękny i pełen wdzięku.
Joe Cahill zadzwonił do zwycięskiego architekta, a mężczyzna ten nazywał się Jørn Utzon. Cały projekt Jørna Utzona zgłoszony do konkursu składał się z pięknych szkiców.
|
Business Insider
Inżynierowie obejrzeli je i stwierdzili, że nie mają pojęcia, jak to zbudować. Opracowanie rozwiązania technicznego zajęło mu dwa lata. Budowa rozpoczęła się od razu i trwała przez cały ten czas.
Nie tak realizuje się duże projekty. Z powodu takiego zarządzania projektem wszystko utknęło w martwym punkcie. Budżet znacznie się rozrósł.
To jedna z najbardziej zaawansowanych konstrukcji architektonicznych na świecie i będzie też jedną z najdroższych
Ostatecznie Opera w Sydney została zbudowana. Dlatego mamy obecnie ten budynek. Ukończenie budowy zajęło jednak 14 lat, a jej koszt przekroczył budżet o 1 400 proc.
Kiedy Opera w Sydney została otwarta, jej akustyka była tak zła, że nie nadawała się do wystawiania oper. Opera w Sydney należy do dziwnej kategorii. Jej koszt znacznie przekroczył budżet, a budowa była bardzo opóźniona.
Trzeba jednak przyznać, że przyniosła ogromne korzyści, ponieważ stała się sławna na całym świecie. Przyciągała i nadal przyciąga turystów do Sydney.
Można więc powiedzieć, że przyniosła korzyści w dłuższej perspektywie, ale kosztem ogromnych nakładów finansowych.
|
Business Insider
Studium przypadku. Energia słoneczna kontra energia jądrowa
Gdyby wszystkie kategorie projektów umieścić na spektrum od prawdopodobieństwa porażki do prawdopodobieństwa sukcesu, to energia słoneczna i energia jądrowa znalazłyby się na przeciwnych krańcach tego spektrum.
Czym bowiem jest tradycyjna elektrownia jądrowa? Jest to naprawdę bardzo duża, złożona maszyneria. Zazwyczaj projektuje się ją w taki sposób, że opracowuje się unikalny projekt dla unikalnej elektrowni w unikalnym miejscu. Wszystko jest więc unikalne.
Ludzie i firmy budowlane przychodzą i pracują nad tym, ale w końcu kończą pracę i zostawiają gotową elektrownię jądrową.
Co się wtedy dzieje? Zazwyczaj mija 5, 10, 15, 20 lat, zanim zatwierdzona zostanie budowa kolejnej elektrowni jądrowej.
Co wówczas? Wymyślony zostaje kolejny unikalny projekt dla unikalnej elektrowni w unikalnej lokalizacji. Ludzie nie idą w górę na krzywej uczenia się i nie stają się bardziej wydajni.
|
Business Insider
Tak więc na jednym końcu spektrum znajdują się elektrownie jądrowe, a na drugim elektrownie słoneczne. Pomyślcie o gigantycznej elektrowni słonecznej. To po prostu wiele paneli słonecznych, które są produkowane w fabryce i wysyłane na miejsce.
A co potem? Ludzie montują jeden panel słoneczny, kolejny i kolejny. Każdy panel słoneczny jest identyczny. A to oznacza ciągłe powtarzanie i wspinanie po krzywej uczenia się. Ludzie stają się w tym niesamowicie dobrzy i wydajni.
Istnieje słowo, które oddaje ideę pojedynczych, identycznych elementów składowych i ciągłego powtarzania. Jest nim “modułowość”.
Współautor mojej książki, Bent Flyvbjerg, jest Duńczykiem. Lego to duńska firma. Bent lubi zadawać pytanie: “Co jest moim Lego?”. To identyczne klocki, prawda? Można je po prostu łączyć ze sobą.
Powtarzasz tę czynność, więc stajesz się naprawdę bardzo wydajny. Możesz przekształcić projekty, które nie są w oczywisty sposób modułowe, i uczynić je bardziej modułowymi.
Empire State Building jest tego fantastycznym przykładem. Co jest modułem w przypadku Empire State Building? Podłoga. Każde piętro jest identyczne.
Historia sukcesu nr 1. Empire State Building
Empire State Building to jeden z moich ulubionych projektów wszech czasów. Został zaprojektowany na początku 1929 r. Otwarcie miało miejsce w 1931 r., czyli niesamowicie szybko.
Przez 40 lat był to najwyższy budynek na świecie. Został ukończony zgodnie z harmonogramem i nie tylko nie przekroczył budżetu, ale wręcz został wykonany znacznie poniżej budżetu.
|
Business Insider
Obecnie przejście od pomysłu do otwarcia najwyższego budynku na świecie w ciągu 21 miesięcy jest po prostu nie do pomyślenia. Pracowały przy nim doświadczone firmy budowlane i architektów.
Zaprojektowali oni pewien budynek w Karolinie Północnej. Powiedzieli sponsorom projektu Empire State Building: “Może zrobimy coś podobnego, ale wyższego?”.
Pierwowzór nadal stoi w Karolinie Północnej. Wygląda jak mniejszy Empire State Building. Zrobili więc coś, co nazwałbym wykorzystaniem “doświadczonego” projektu.
Projektu, który został zastosowany i odniósł sukces w prawdziwym świecie. Powiedzieli: “Ten projekt zadziałał. Wykorzystajmy go ponownie”.
Architekci zaprojektowali każde piętro Empire State Building tak, aby jak najbardziej przypominało piętro powyżej. W rezultacie budowa Empire State Building, która rozpoczęła się szybko, dodatkowo przyspieszyła w miarę postępu projektu.
Architekt nazwał tę koncepcję “pionową linią produkcyjną”, co moim zdaniem jest po prostu genialne. Możliwość zastosowania tego pomysłu w innych projektach jest ogromna.
Jesteśmy w Nowym Jorku w latach 20. XX w. Pamiętajmy, że była to era jazzu, a gospodarka przeżywała rozkwit. Nowy Jork przeżywał rozkwit i trwała szalona rywalizacja o budowę drapaczy chmur, ponieważ gospodarka przeżywała rozkwit.
Było wielu chętnych najemców i każdy chciał budować budynki wyższe od innych. Nikt jednak nie przewidział, że w 1929 r. nadejdzie Wielki Kryzys.
W rezultacie Empire State Building nie odniósł sukcesu finansowego w ciągu pierwszej dekady swojego istnienia. Podkreśla to naprawdę ważną kwestię dotyczącą dużych projektów.
Można zrobić dosłownie wszystko jak należy i nadal nie osiągnąć zamierzonego rezultatu. Korzyści mogą nie być takie, jakich się oczekuje.
Historia sukcesu nr 2. Zapora Hoovera
Zaporę Hoovera zaprojektowano z dwóch głównych powodów. Miała ona kontrolować wody powodziowe, a także wytwarzać energię wodną. Był jeszcze trzeci powód, ponieważ były to początkowe lata Wielkiego Kryzysu.
Rząd chciał zrealizować duży projekt, który zapewniłby zatrudnienie wielu osobom. Zapora została zbudowana na pustyni, w miejscu, gdzie rzeka płynęła między ostrymi, stromymi klifami.
Było to brutalne środowisko. Było to brutalne, trudne przedsięwzięcie. Można więc było sobie wyobrazić, że będzie to katastrofa.
Był to jednak wielki sukces. Zapora została ukończona na czas i poniżej budżetu. Za sukcesem zapory Hoovera stało wiele czynników. Najważniejszym z nich było doświadczenie.
|
Business Insider
Sześć najbardziej wykwalifikowanych firm inżynieryjnych i budowlanych w kraju połączyło wszystkie swoje zasoby
Kierownikiem budowy projektu był inżynier Frank Crowe. Frank Crowe spędził całą swoją karierę zawodową, budując zapory wodne na amerykańskim Zachodzie.
Zanim podjął się projektu zapory Hoovera, zbudował zapory w wielu miejscach. Był najbardziej doświadczonym budowniczym zapór na świecie. Ciągle realizował kolejne projekty, więc miał ludzi, którzy podążali za nim.
Kiedy więc zajął się zaporą Hoovera, nie tylko on miał ogromne doświadczenie, ale także ludzie pod jego kierownictwem. Ponadto Frank Crowe i wszyscy ci ludzie mieli doświadczenie we współpracy ze sobą.
Historia sukcesu nr 3. Muzeum Guggenheima w Bilbao
Muzeum Guggenheima w Bilbao jest jednym z najbardziej udanych projektów w historii współczesnej. Jest to jeden z 0,5 proc. projektów, które spełniają wszystkie trzy obietnice.
W połowie lat 90. przedstawiciele hiszpańskiego rządu zwrócili się do architekta Franka Gehry’ego i powiedzieli: “Mamy pewien stary budynek w centrum Bilbao. Chcielibyśmy, abyś go wyremontował tak, aby stał się odpowiednią przestrzenią dla muzeum sztuki”.
Gehry nie podjął decyzji. Zamiast tego zapytał: “Dlaczego chcecie zrealizować ten projekt?”.
Urzędnicy chcieli, aby projekt przyciągnął na północ kraju turystów odwiedzających południową Hiszpanię. Sprowadzenie turystów do Bilbao miało ożywić gospodarkę miasta.
Kiedy Frank Gehry usłyszał o powodach realizacji projektu, dokładnie się nad nimi zastanowił i zdał sobie sprawę, że projekt w takiej formie, w jakiej go zaplanowano, nie ma szans powodzenia. Jak przyciągnąć uwagę światowych mediów do renowacji budynku? Odpowiedź brzmi: nie da się.
|
Business Insider
Gehry i powiedział więc: “Wiecie co? Nad rzeką stoi stara, opuszczona fabryka. Jeśli ją zburzycie, zaprojektuję dla was niesamowity budynek, jakiego jeszcze nie widzieliście, który przyciągnie uwagę światowych mediów, zwiększy waszą rozpoznawalność na świecie, przyciągnie turystów i ożywi gospodarkę”.
I tak właśnie się stało. Cele dotyczące liczby turystów zostały znacznie przekroczone.
To był po prostu kolejny budynek, który okazał się świetny
— powiedział Frank Gehry, architekt.
Budynek spełnił wszystkie trzy obietnice. Nie tylko zmieścił się w budżecie, ale wręcz jego koszt wyniósł trochę mniej. Był gotowy na czas. Znacznie przekroczył oczekiwane korzyści, dlatego uważam, że to jeden z najbardziej udanych projektów w historii.
Złudzenie ponadprzeciętności
Jednym z dużych problemów związanych z projektami jest to, co Bent Flyvbjerg nazywa “złudzeniem ponadprzeciętności”. Ludzie mają tendencję do uznawania swojego projektu za wyjątkowy.
Zazwyczaj, próbując przewidzieć, ile projekt będzie ich kosztował i ile czasu zajmie jego realizacja, analizują jego szczegóły. Jeśli więc remontujesz kuchnię, sprawdzasz dokładne wymiary granitowego blatu, spiżarni i obliczasz koszt na podstawie materiałów, których używasz.
Znacznie lepszym sposobem na sporządzenie prognozy jest nietraktowanie jej jako wyjątkowej. Pomyśl o niej raczej jako o jednej z wielu w danej kategorii, a kategorią tą jest rodzaj projektu.
Najlepszym sposobem na sporządzenie prognozy jest zebranie wielu danych dotyczących remontów kuchni. Zbierz sto różnych przykładów remontów kuchni i sprawdź, ile kosztowały.
Jaki jest średni koszt? Otrzymasz swoją prognozę. Tak powinno się rozpocząć jej przygotowanie.
Możesz ją skorygować, gdy masz szczególne problemy związane z twoją prognozą lub projektem, na przykład używasz niezwykle drogich materiałów. Możesz ją zmniejszyć lub zwiększyć zgodnie z tymi nietypowymi specyfikacjami. Najważniejszym elementem twojej prognozy powinna być kategoria, czyli stawka bazowa, jak nazwaliby to statystycy.
