Mikołaj Kunica, Bartek Godusławski, Business Insider Polska: Obaj panowie należą do najbardziej doświadczonych menedżerów polskiego sektora finansowego, jesteście charyzmatycznymi liderami. Kto i w jakim stopniu musiał ustąpić, by proces przejęcia PZU przez Bank Pekao w ogóle mógł ruszyć i stać się realny?
Cezary Stypułkowski, prezes Banku Pekao (CS): Trzeba najpierw wyjaśnić, jak do tego doszliśmy. Zostałem prezesem Pekao trochę wcześniej, niż Andrzej objął stanowisko w PZU. Nie jest tajemnicą, że PZU miało dylemat związany z usytuowaniem w swej grupie Alior Banku. W moją stronę kierowano pytania, co z tym zrobić.
Inwestorzy i akcjonariusze PZU kwestionowali strukturę grupy i pojawiała się teza, że wycena PZU jest w związku z tym zaniżona. Mówiono wręcz: skoro są dwa banki w grupie, niech Pekao przejmie Aliora.
Wyzwanie, przed którym stanąłem, polegało na tym, że moment mojego wejścia do banku nie był dobry na przeprowadzenie takiej transakcji. Fuzja to szczytowe wyzwanie menedżerskie. Mówiłem otwarcie, że Pekao nie stać na integrację Aliora w ciągu najbliższych dwóch lat. Możemy odkupić akcje od PZU, ale do integracji potrzebowalibyśmy podnieść kapitał ze wszystkimi tego skutkami.
Jeszcze przed Andrzejem rozmawiałem z jego poprzednikiem i mówiłem: zanim podejmiemy jakiekolwiek decyzje, musimy dobrze zrozumieć alokację kapitału w konglomeracie, jakim jest Grupa PZU.
Regulacje wchodzące w życie 1 stycznia 2025 r., czyli CRR3 były dla mnie impulsem. Hasło “kompromis duński” usłyszałem po raz pierwszy w listopadzie. Zacząłem się interesować i przez półtora miesiąca byłem w szoku, że jego wykorzystanie może przynieść 15–20 mld zł, dzięki nowym zasadom alokacji kapitału między bankami a ubezpieczycielami.
Gdy Andrzej przyszedł do PZU, pierwsza nasza rozmowa dotyczyła właśnie tego. Gdybyśmy się nie znali blisko 30 lat i nie potrafili rozmawiać, transakcja byłaby o wiele trudniejsza.
Dalsza część tekstu pod zdjęciem
Andrzej Klesyk, prezes PZU (AK): Pytanie o to, kto musiał oddać pole, nie do końca jest trafne. PZU jest właścicielem nieco ponad 20 proc. akcji Pekao. To nie jest sytuacja, w której ktoś musi ustąpić. PZU przez osiem lat nie wykorzystywał swojej pozycji nadrzędnej wobec Pekao. Nie chodzi tu więc o to, czy Czarek wchodzi na moje miejsce w grupie, w holdingu, czy holdingiem będę kierował ja. Tworzymy nową strukturę. Pracujemy razem od dawna. Jesteśmy z podobnego pokolenia i obaj pracowaliśmy przez lata z liczbami. Rozumiemy się w lot.
Co ciekawe, pierwszym moim pomysłem po powrocie do PZU, jeszcze zanim rozmawiałem z kimkolwiek z Pekao — było utworzenie z grupy holdingu. Później potwierdziło się, że to konieczny pierwszy krok w odpowiedzi na zmiany regulacyjne, które powstały w Unii Europejskiej. W Belgii, Włoszech czy Francji istnieją już podobne struktury, ale u nas będzie to zmiana paradygmatu. Przekształcając nasz konglomerat spółek, tworzymy najbardziej płynne aktywo na rynku z największą dywersyfikacją przychodów. Takiej dywersyfikacji nie ma żadne inne aktywo notowane na giełdzie w Polsce.
“Dwugłowy smok”
Jak wygląda wasza współpraca organizacyjnie? Kto jest liderem w czym?
AK: Mamy wspólny komitet sterujący, spotykamy się co tydzień – raz w PZU, raz w Pekao. Raz przewodniczy Czarek, raz ja. Jesteśmy niczym dwugłowy smok, jak żartujemy. Ale pamiętajmy – działamy w ramach struktur korporacyjnych dwóch spółek giełdowych. Komitet nie może narzucić decyzji zarządom. Szanujemy zasady corporate governance.
CS: Ten proces ma dwa etapy – najpierw podział, potem połączenie. W pierwszym etapie zdecydowana większość działań musi się wydarzyć po stronie PZU. W drugim – PZU staje się w pewnym sensie przedmiotem transakcji, a Pekao – podmiotem. To ja będę musiał kiedyś wyjść i ogłosić warunki wymiany akcji. W świetle prawa przygotowujemy prawnie klasyczną fuzję – a nie wezwanie do zakupu akcji.
AK: Wezwanie wiązałoby się z ryzykiem rynkowym i ryzykiem utraty kontroli przez Skarb Państwa. Rozwiązanie, które wybieramy, czyli zaproponowanie parytetu wymiany akcji, stabilizuje sytuację, jest bardziej przewidywalne. A dziś, przy wysokich wycenach na giełdzie, stabilność jest kluczowa. Wybieramy drogę, która minimalizuje ryzyko i maksymalizuje skuteczność.
Jaki procent głosów na walnych zgromadzeniu akcjonariuszy Banku Pekao będzie musiało poprzeć transakcję przejęcia? Czy nie obawiają się panowie, że to jest pewien element ryzyka?
CS: Mówimy o 66 proc. Ja mam tutaj proste pytanie: dlaczego akcjonariusze mieliby tego nie poprzeć? Na stole jest około 15-20 mld zł. Kompromis duński jest skomplikowaną konstrukcją, ale uwolni kolosalną nadwyżkę kapitałową, która jest “zaszyta” w grupie.
Dalsza część tekstu pod zdjęciem
Koszty i korzyści
Jak wytłumaczyliby Panowie tę transakcję zwykłemu Kowalskiemu, by nie uznał jej za kolejny przekręt “białych kołnierzyków”?
AK: To jest bardzo proste. Z punktu widzenia właścicielskiego ani operacyjnego nic się nie zmienia. Nasz bilans również pozostaje bez zmian. Różnica polega na strukturze kapitału. Wymóg kapitałowy – czyli poziom kapitału potrzebny do prowadzenia działalności – to “x”. My mamy więcej niż “x” i teraz tę nadwyżkę uwalniamy. To nie jest żadne “kreowanie” kapitału z niczego, a jedynie optymalizacja. Zoptymalizujemy kapitał regulacyjny. Jesteśmy konglomeratem finansowym i pozostaniemy nim, jedynie inaczej ułożymy wewnętrzne zależności. W efekcie uwolnimy 15, a może nawet ponad 20 mld zł kapitału własnego, który w Grupie PZU mamy.
CS: Z punktu widzenia Kowalskiego niewiele się zmieni – nadal będzie miał PZU, które świadczy usługi ubezpieczeniowe, i Pekao, które świadczy usługi bankowe. Będą te same marki, te same oddziały. Synergie kosztowe i dochodowe będą pewnym dodatkiem, ale to nie jest istota tej transakcji.
AK: Nawet gdyby tych synergii nie było, transakcja i tak miałaby sens. Banki mają lepszy dostęp do klientów, a poprawa zarządzania danymi sprawi, że będziemy jeszcze lepszym partnerem dla tych klientów.
Czy jednak nie warto policzyć potencjalnych synergii kosztowych i przychodowych?
CS: To może być kolejny etap, ale nie jest to kluczowe. Mówimy tu przecież o wielomiliardowych korzyściach.
AK: Poza tym wspólne koszty, które mogłyby mieć realne znaczenie, praktycznie nie istnieją. Już wcześniej zaczęliśmy pewne działania optymalizacyjne, ale one są niezależne od planowanej transakcji.
CS: Żeby zobrazować skalę, pamiętajmy, że mówimy o kwocie 15–20 mld zł uwolnionych kapitałów. Dziś przypis składki generowany przez Bank Pekao wynosi około 600 mln zł, a naszym celem jest 1 mld zł. To inne rzędy wielkości.
AK: To, co robimy, to lepsze zrozumienie ryzyka i odpowiednia alokacja kapitału. Kapitał jest zabezpieczeniem przed ryzykiem. Jeżeli znajdziemy sposób, by uwolnić jego nadwyżkę, to naturalne, że jej niewykorzystaną część oddamy akcjonariuszom – w formie dywidend lub skupu akcji.
Dalsza część tekstu pod zdjęciem
Czyli z punktu widzenia Kowalskiego to raczej będą pośrednie korzyści?
AK: Tak. Natomiast z punktu widzenia Kowalskiego, który ma swoje oszczędności na emeryturę w PTE, to już mogą być korzyści bezpośrednie – w postaci wzrostu wartości jego aktywów. Z jednej strony, wyższa wycena i płynność takiego konglomeratu przyciągnie inwestorów zagranicznych, których dzisiaj nie przyciągają odrębne Pekao i PZU. Z drugiej strony, uwolniony kapitał trafi na rynek, na przykład w postaci kredytów czy inwestycji, co ma efekt mnożnikowy dla gospodarki.
CS: Dodatkowo taki konglomerat będzie najprawdopodobniej wyceniany o 20–30 proc. wyżej niż osobno banki i ubezpieczyciele. Dla inwestorów czy funduszy emerytalnych to wyraźna korzyść.
Alior Bank w cieniu fuzji
Przeglądając raporty analityków, które pojawiły się po ogłoszeniu transakcji, widać, że jedna kwestia budzi szczególne zainteresowanie: co dalej z Alior Bankiem? To największa niewiadoma.
CS: Wszyscy wiedzą, że z Aliorem musimy coś zrobić i są tylko dwie ścieżki – sprzedaż albo integracja z Bankiem Pekao. Na ten moment odkładamy temat Aliora na bok. Oczywiście, wcześniej czy później do tego wrócimy – to będzie decyzja wspólna, wymagająca również rozmów ze Skarbem Państwa.
Czyli projekt, który realizujecie teraz, zostanie zamknięty bez jednoznacznej decyzji co do przyszłości Aliora?
AK: Decyzja zostanie przygotowana, ale jej realizacja nie nastąpi w trakcie trwania tego projektu. Najważniejsze jest dla nas obecnie dopięcie i przeprowadzenie tej transakcji, którą uznaliśmy za priorytetową.
CS: Od początku mówiłem, że możemy akcje Alior Banku od PZU odkupić, ale nawet jeśli to zrobimy, to i tak będzie stał przed nami ten sam dylemat: albo sprzedać ten bank, albo włączyć do Pekao. To nie jest banalna decyzja, ponieważ Alior, jako spółka w rękach PZU, na tym etapie “kosztuje” mniej kapitałowo, niż gdyby znalazł się w naszym portfelu. To się zmieni po wejściu w życie nowych regulacji kapitałowych ubezpieczycieli w 2027 roku.
AK: To bardzo ważne: z punktu widzenia regulacyjnych wymogów kapitałowych ta sama spółka może różnie obciążać właściciela – zależnie od tego, czy należy do ubezpieczyciela, czy do banku.
CS: Gdybyśmy dziś odkupili od PZU te 34 proc. akcji Aliora po cenie rynkowej, to ten bank obniżałby kapitał Pekao znacznie mocniej, niż dziś PZU. To są właśnie te elementy, które pokazują, że ten cały “reshuffling”, czyli przemeblowanie struktury, pozwala po raz pierwszy ułożyć to sensownie.
Mogę więc powiedzieć tak: kupując Aliora, kupilibyśmy sobie bardzo wartościową opcję na przyszłość – i nie jest powiedziane, że z niej skorzystamy od razu. Ale to opcja, która może się przydać, jeśli nie pojawi się szansa na większy ruch strategiczny.
Mówi pan o możliwej ekspansji?
CS: Bank Pekao przez ostatnie 20 lat nie rósł organicznie. Utrzymywał swoje udziały rynkowe na poziomie 12–14 proc., ale tylko dzięki akwizycjom. Potem znowu ten udział spadał. Alior Bank ma około 4 proc. udziału rynkowego i to w segmentach, które dla nas są ciekawe – consumer finance i sektorze MŚP, czyli tam, gdzie Pekao nie jest dostatecznie silny. My jesteśmy mocni w dużych i średnich firmach, mamy też starszych klientów w segmencie detalicznym, asset management i depozytach, ale w consumer finance wygląda to słabiej.
AK: Alior Bank ma młodszy profil klienta, który może być mniej dochodowy, ale za to daje perspektywę rozwoju. My w PZU nauczyliśmy się myśleć kategoriami demografii – i to jest czynnik, którego nie można ignorować.
CS: Dlatego te opcje, które dziś rozważamy, są dość oczywiste.
AK: Temat Alior Banku będzie wymagał nie tylko rozmów między nami, ale także z politycznymi decydentami.
CS: Popatrzmy szerzej: Skarb Państwa ma dzisiaj kontrolę nad PKO BP, Bankiem Pekao, ma Alior Bank, Bank Pocztowy, BOŚ i jeszcze BGK. Trzeba się zastanowić nad docelową strukturą sektora bankowego z punktu widzenia interesu państwa. Oba scenariusze – sprzedaż i integracja z Bankiem Pekao – mają sens. Po zakończeniu obecnej transakcji będziemy mieli więcej przestrzeni kapitałowej i wtedy, nawet jeśli część nadwyżki kapitałowej zostanie spożytkowana na integrację z Aliorem, to przy dzisiejszych udziałach rynkowych rzędu 12–14 proc. oraz wzmocnionej strukturze – to będzie miało większy sens.
AK: Decyzji o integracji nie podejmiemy pochopnie.
CS: Z mojej perspektywy sprawa Alior Banku nie jest “problemem”, tylko naturalnym kolejnym krokiem. Tak – trzeba coś z tym zrobić. Sprzedaż albo drugi wariant – integracja. Tego nie sposób zakwestionować. Banki się łączą, wzmacniają się, rosną. To też naturalna droga.
Kapitałowa “sakiewka”
Co zrobicie panowie z 15 a może nawet 20 mld zł. nadwyżki? Oczywiście można sobie teoretycznie wyobrazić, że dodatkowy kapitał pozwoli na gigantyczną kreację nowych kredytów, ale oceniając po tym, jak w tej chwili sprzedają się tego typu produkty to chyba czysto teoretyczny scenariusz. Zatem co, dywidenda, inwestycje, przejęcia innych podmiotów z rynku?
CS: Oczekiwanie, że w 2 lata udzielimy 200 mld zł dodatkowego kredytu — plus minus tyle można byłoby wykreować z tego kapitału — byłoby nieodpowiedzialne. Zwracam również uwagę, że kwota, o której mówimy, przewyższa środki, jakie Polska uzyskała w ramach Krajowego Planu Odbudowy. Zatem w polskich realiach mówimy o olbrzymich pieniądzach.
AK: Akurat tak się dobrze składa, że w Polsce prowadzonych jest obecnie kilka dużych, strategicznych inwestycji infrastrukturalnych. Jednocześnie obecnie polskie banki mają ograniczone kapitały, ponieważ rosną wolniej niż gospodarka, co jest konsekwencją licznych obciążeń o charakterze podatkowym. Jako holding, jesteśmy w stanie angażować uwolniony kapitał w procesy inwestycyjne nie tylko poprzez bankowy kredyt.
CS: Na marginesie warto dodać, że nasz sektor bankowy jest wysoko efektywny, ale właśnie ze względu na liczne daniny historycznie nisko rentowny. Co więcej, banki praktycznie nie zajmują się już specjalnie ryzykiem kredytowym — to prawie nie istnieje — tylko zarządzaniem różnymi ryzykami natury prawnej.
Zatem udział w finansowaniu jakich projektów bierzecie panowie pod uwagę? Flagowe to Centralny Port Komunikacyjny, energetyka jądrowa, co jeszcze?
CS: Na horyzoncie jest kilka projektów, nie tylko te wymienione przez panów. Nie mogę odsłonić wszystkich kart, ale dosłownie przed naszą rozmową miałem spotkanie z poważnym zagranicznym inwestorem, który nigdy nie pożyczał środków z polskich instytucji finansowych. Nie robił tego, bo pojedynczy bank nie mógł mu zaoferować odpowiedniej sumy. Na dziś Pekao może udzielić finansowanie, powiedzmy, w granicach 5 mld zł i to już dla banku jest bardzo poważna kwota, wymagająca zgody nie tylko komitetu kredytowego, ale i rady nadzorczej. Każdy zarząd musi przy takich sumach rozważyć, czy nadmiernie nie ryzykuje. Zastanowić się, jakiej skali rezerwy musiałby zawiązać w przypadku niepowodzenia inwestycji. Jeśli pożyczy np. 2 mld zł i będzie zmuszony obrezerwować połowę tej kwoty, to przy rocznym zysku na poziomie 6-7 mld zł sobie poradzi. Przy większych kwotach robi się już kłopot, a to jest kwestia odpowiedzialności biznesowej. Po transakcji, o której cały czas rozmawiamy, sytuacja się diametralnie zmienia i górny limit finansowania inwestycji przez bank zwiększa się do około 10 mld zł. Dylematy poziomu zaangażowania jednak pozostaną.
Jest jeszcze alternatywny scenariusz, w którym przychodzi do panów minister finansów i mówi: dzień dobry, mam 500 mld zł obligacji, które muszę sprzedać w tym roku, żeby pokryć potrzeby pożyczkowe i zrolować trochę długu. Co wtedy?
CS: Nigdy w życiu nie doświadczyłem sytuacji, w której jakikolwiek minister finansów dzwoniłby do mnie z taką sprawą. Banki zawsze kupowały obligacje skarbowe, bo to podstawowy instrument zarządzania płynnością. Przypomnę, bywało i tak, że wskaźnik kredytów do depozytów był na poziomie istotnie powyżej 100 proc. Dzisiaj jest on na poziomie poniżej 70 proc.
AK: PZU z definicji będzie kupował obligacje skarbowe. Nie dlatego, że minister tego chce czy nie, ale dlatego, że dla firmy ubezpieczeniowej to najlepsze i najbezpieczniejsze aktywo do lokowania pieniędzy. Im dłuższa zapadalność takich papierów, tym lepiej.
Jest jeszcze opcja wypłaty z tej wygenerowanej dzięki kompromisowi duńskiemu nadwyżki kapitałowej dodatkowej dywidendy dla akcjonariuszy.
CS: Komponent dywidendowy uwzględniamy w transakcji, chociaż jeszcze go nie wymiarujemy. Pekao i PZU są spółkami dywidendowymi. Wypłacamy regularnie między 75 a 100 proc. zysku i będziemy dalej tak robić.
AK: Dla nas te 15 czy 20 mld zł to przede wszystkim taka “sakiewka”, z której będziemy potencjalnie czerpać na różne ciekawe projekty, wśród których na pewno będzie finansowanie długookresowych inwestycji. Kolejną rzeczą, nad którą jeszcze pracujemy, jest zbudowanie funkcji asset management. Po co? Bank może udzielić dużego kredytu inwestycyjnego, niech to będzie nawet 10 mld zł, ale maksymalnie na 10 czy 15 lat. Natomiast fundusz, który ściągnąłby także finansowanie z zagranicy, to już zupełnie inna perspektywa inwestycyjna.
Zachęcić globalny kapitał
Czyli krok w kierunku dużego wealth management?
AK: Na globalnym rynku operuje wiele podmiotów, na przykład emerytalny fundusz nauczycieli w kanadyjskim Ontario — Ontario Teachers’ Pension Plan, który jest jednym z największych tego rodzaju na świecie. Takie instytucje nie szukają inwestycji dających bardzo wysokie stopy zwrotu w ciągu, dajmy na to, trzech lat. Szukają bezpiecznych, długoterminowych inwestycji, w horyzoncie 30-letnim z rentownością na poziomie 5 proc. Dlatego musimy wspólnie, na bazie naszego kapitału, stworzyć taką strukturę, która pozwoli tego typu inwestorom ulokować środki w nasz fundusz.
Rozumiem. Jest jeszcze oczywista opcja wykorzystania części wygenerowanego kapitału na potencjalne przejęcia innych biznesów.
CS: Tak, to potencjalnie jeden z kolejnych kierunków. Obecnie na polskim rynku jest kilka banków, które, dysponując taką kwotą kapitału, można by przejąć, ale też nie jest tak, że mamy na radarze jakąś konkretną transakcję.
Mówicie panowie o stworzeniu finansowego konglomeratu, co to oznacza z perspektywy inwestorów giełdowych? Dziś obie spółki notowane są na warszawskiej giełdzie. Co stanie się po fuzji?
CS: Transakcja będzie wyglądać następująco, akcjonariusze PZU za każdą akcję ubezpieczyciela dostaną X akcji Pekao. Wszystko odbędzie się w ramach określonego, rynkowego parytetu wymiany akcji. W wyniku tej operacji na ich rachunkach maklerskich zamiast akcji PZU znajdą się akcje Pekao.
Jak po tej transakcji będzie wyglądała rola Skarbu Państwa w tym konglomeracie? Stan na dziś jest jasny. Ministerstwo Aktywów ma 34 proc. akcji PZU i poprzez ubezpieczyciela kontroluje 6 proc. kapitału Pekao. Przy dzisiejszej rynkowej wycenie tych aktywów, z naszych wyliczeń wynika, że w nowym podmiocie skarb państwa będzie miał udział na poziomie ok. 19 proc.
AK: Plus minus zgadza się, ale należy jeszcze pamiętać o pakiecie należącym do kontrolowanego w pełni przez Skarb Państwa Polskiego Funduszu Rozwoju. Gdyby, tylko dla przykładu, połączenie odbyło się na podstawie obecnych wycen giełdowych PZU i Pekao, to Skarb Państwa i PFR dysponowałyby w sumie około 27 proc. akcji w połączonym podmiocie.
Politycy muszą pomóc
Fuzja wymaga nowelizacji czterech ustaw o majątku Skarbu Państwa, prawie bankowym, działalności ubezpieczeniowej i dystrybucji ubezpieczeń. Bez zmian transakcja nie ruszy. Rozumiem, że jest zielone światło z tzw. Małego Pałacu, a jak przekonać do złożenia podpisu pod tymi nowelami gospodarza tzw. Dużego Pałacu?
CS: Jesteśmy profesjonalnymi zarządcami, tym się zajmujemy. W związku z tym odpowiem w następujący sposób. Proponujemy rozsądną transakcję, która ma głęboki sens zarówno z perspektywy logiki zarządczej, jak i korzyści finansowych. Dla obu zaangażowanych w nią instytucji, dla kraju, dla rynku finansowego. Chciałbym spotkać człowieka, który byłby w stanie w tym projekcie coś zakwestionować. Natomiast ja nie jestem w stanie zarządzać decyzjami ludzi, na których nie mam wpływu. Mogę po prostu używać argumentacji. To wszystko na ten temat.
AK: Zwracam też uwagę, że w sprawie koniecznych zmian prawnych rozpoczął się już proces legislacyjny. Uważamy, że ta transakcja jest na tyle przekonująca, że bardzo trudno jest znaleźć argumenty przeciwko niej. Jak już mówiłem, struktura, która została zaproponowana, daje gwarancję podtrzymania co najmniej tych uprawnień akcjonariuszy — mam na myśli Skarb Państwa — które są obecnie w przejmowanym podmiocie. Zatem większość uprawnień przypisanych Skarbowi Państwa w statucie PZU, znajdzie się w statucie Pekao.
Panowie, na koniec wróćmy do początku naszej rozmowy. Kto będzie szefem kogo nowego, gigantycznego podmiotu?
CS: Tak się składa, że rozmawialiśmy na ten temat dosłownie przed waszym przyjściem. Oczywiście struktura takiego konglomeratu oraz ład korporacyjny są bardzo istotne. Dzisiaj Andrzej jest przewodniczącym rady nadzorczej Pekao. Czy ja się palę do tego, żeby po fuzji być przewodniczącym rady PZU? Nie, mam dostatecznie dużo zajęć. Natomiast to nie zmienia postaci rzeczy, że oczywiście struktura będzie odwrócona. Dla zarządzania nią musimy wypracować nowy ład korporacyjny.
AK: Prawdopodobnie powstanie organ o charakterze zarządu grupy wyposażonego w jakieś instrumenty do koordynowania działania spółek holdingu. Jeszcze o tym szczegółowo nie dyskutowaliśmy. Liczy się to, że nasze wspólne doświadczenie, wiele lat spędzonych w różnych konfiguracjach biznesowych w sektorze finansowym, daje szansę, że będziemy w stanie wypracować najlepsze i skuteczne rozwiązanie.
CS: Ta odwrócona struktura będzie oznaczała, że np. kiedy trzeba będzie pojechać na spotkania z międzynarodowymi inwestorami, to ja będę reprezentantem notowanych na GPW akcji, ale z drugiej strony, ze względu na wagę komponentu ubezpieczeniowego w konglomeracie, prawdopodobnie pojedziemy razem. Tak się to ukształtuje. Natomiast na poziomie bieżącego zarządzania operacyjnego musimy znaleźć formułę, respektującą silną tożsamość obu tych instytucji, wymogi regulacyjne, zwłaszcza w obszarze tzw. integracji ryzyka.
AK: Musimy zatrudnić konsultanta, który pomoże nam narysować model, w jakim będziemy operować. Mamy okazję zbudować coś unikalnego, widzimy, że przy wielkiej wadze obu naszych biznesów struktura zarządcza mogłaby być bardziej zniuansowana. Jednak na tym etapie procesu nie są to sprawy priorytetowe.
Autorzy: Mikołaj Kunica, Bartek Godusławski, Business Insider Polska
