Wojciech Sobieraj rozkręca właśnie w Polsce włoski UniCredit, który po latach wrócił do naszego kraju, ale pod swoim szyldem. Jak się dziś buduje bank? Gdybyśmy mieli potraktować to, jak przepis z książki kucharskiej, to wygląda to zaskakująco prosto. Potrzeba czterech składników — mówi Wojciech Sobieraj, który ma na swoim koncie stworzenie Alior Banku.
Bartek Godusławski, Business Insider Polska: Jak się dziś buduje bank?
Wojciech Sobieraj, UniCredit: Gdybyśmy mieli potraktować to, jak przepis z książki kucharskiej, to wygląda to zaskakująco prosto. Potrzeba czterech składników: ludzi, technologii, licencji i kapitału. Sztuką jest, żeby je wszystkie odpowiednio połączyć.
Każda z osobna jest relatywnie prosta. Znam świetne technologie, które poległy na ludziach. Znam znakomite zespoły, którym nie udało się zdobyć licencji. Znam też licencje bez kapitału. Więc ciężko powiedzieć, co jest najtrudniejsze. Wiem natomiast, co dziś jest najłatwiejsze — technologia. I zawsze mówię to trochę przewrotnie, bo technologia niby jest najłatwiejsza, ale zmienia się tak szybko, że to, co było najlepsze w grudniu ubiegłego roku, dziś może być już kompletnie nieadekwatne.
Patrząc na historię Alior Bank, który budował pan od podstaw i dziś na historię UniCredit w Polsce, duża jest różnica między budową takich instytucji?
Olbrzymia. Właściwie przez te kilkanaście czy prawie 20 lat zmieniło się wszystko. Zmienił się przede wszystkim polski rynek. Kiedy budowaliśmy Aliora, polska bankowość w ogromnym stopniu stała klientem detalicznym i małymi firmami. Dziś, jeżeli patrzymy na to, gdzie jest wzrost, to on jest w dużych firmach, w bankowości inwestycyjnej, w wielkich projektach, w finansowaniach strukturalnych. Nie da się już postawić dużego banku wyłącznie na tym, że pozyskuje się detalicznych klientów i ich dobrze obsługuje.
Po pierwsze dlatego, że polska bankowość detaliczna jest już na naprawdę wysokim poziomie. Po drugie dlatego, że w tym obszarze nie będzie już wielkich wzrostów. Aliora budowaliśmy tak, że mając środki na start, musieliśmy zarobić w jednym kwartale tyle, żeby móc spokojnie funkcjonować w kolejnym kwartale, i potem w następnym. To wymuszało bardzo konkretne decyzje. Alior nigdy nie był bankiem dużych korporacji nie dlatego, że uznaliśmy, że ten segment jest niefajny albo się na nim nie znamy, tylko dlatego, że zwyczajnie nie mieliśmy na to kapitału.
Dalsza część tekstu pod zdjęciem
|
Adam Guz/REPORTER / East News
Przepis na bankowy sukces
Czyli pewna część rynku od początku była poza zasięgiem?
Tak, i trzeba to uczciwie powiedzieć. To nie była kwestia ambicji, tylko arytmetyki. Jeżeli mniej więcej jedna trzecia bankowości w Polsce to są wielkie firmy, kredyty konsorcjalne, trade finance, cash pooling, finansowanie międzynarodowe i cała bankowość inwestycyjna, to ta część była dla Aliora praktycznie poza naszymi możliwościami. My tam po prostu nie mogliśmy być. Myślę, że w tym segmencie rynku, który był dla nas dostępny, zrobiliśmy i tak maksimum.
Przez te 20 lat bardzo zmienił się także obraz polskiej gospodarki w relacji do Europy Zachodniej. Rok 2008 to były wciąż początki naszego zakorzeniania się w Unii. To się dopiero wykluwało. Dziś mówimy o Polsce jako o jednym z kluczowych partnerów gospodarczych Niemiec, wkrótce większym niż Francja i to już nie jest teoria, tylko praktyka. W związku z tym bank, który nie ma międzynarodowych powiązań, ma dziś po prostu pod górkę.
Nie mówię tego jako przytyk do polskich banków, zwłaszcza tych kontrolowanych przez państwo, które mają połowę rynku. Wręcz przeciwnie — uważam, że one też powinny budować takie możliwości. Bo jeśli polska gospodarka jest coraz bardziej międzynarodowa, to polska bankowość też powinna taka być.
Dlatego teraz pojawiła się szansa, żeby tworzyć inaczej. Trudno o bardziej europejski bank niż UniCredit, a jego siła kapitałowa i ogromny zakres produktów umożliwia skuteczną konkurencję w korporacyjnym i inwestycyjnym segmencie rynku.
Dalsza część tekstu pod zdjęciem
|
Andrzej Kulpita/East News / East News
A trzeci element zmiany?
Technologia i zachowanie klientów. To się zmieniło całkowicie. Zmieniły się kanały obsługi, sposób korzystania z usług finansowych, ale też podejście klientów do stabilności instytucji. W międzyczasie była pandemia, były kolejne kryzysy. Dziś mamy jeszcze zupełnie inną sytuację geopolityczną. Ludzie bardziej cenią stabilność. Dlatego dziś dużo trudniej byłoby zrobić taki startup bankowy jak kiedyś Alior — bez historii, bez znanego brandu, bez zaplecza. Wtedy było na to miejsce. Dziś byłoby znacznie trudniej i dlatego UniCredit, jego marka i siła są tak istotne.
A jednak Alior był jednym z najbardziej wyrazistych projektów bankowych ostatnich dwóch dekad. Dlaczego nie wszedł do ścisłego topu rynku? Czego zabrakło? Kapitału? Stabilniejszego inwestora?
Nie powiedziałbym, że zabrakło jednego elementu. Powiem brutalnie: jeżeli jedna trzecia rynku, czyli bankowość korporacyjna i inwestycyjna, jest poza twoim zasięgiem, to możesz być bardzo dobry w swoim segmencie, ale i tak nie dojdziesz do top 3 czy top 5 w takim znaczeniu, w jakim rozumiemy największe grupy bankowe. To po prostu matematyka.
Później, kiedy właścicielem zostało PZU i w jednej grupie znalazły się dwa banki, to też nie pomogło.
Pewnie do dziś nie pomaga.
Natomiast druga rzecz, której próbowaliśmy, a która się nie udała, to była ekspansja zagraniczna. Skoro nie mieliśmy skali kapitałowej, żeby pójść szeroko w największe firmy w Polsce, to chcieliśmy wykorzystać to, co działało, i spróbować wyjść z tym, gdzie indziej. Stąd pomysł na Rumunię.
I to jest w ogóle szerszy problem polskiej bankowości?
Tak i on jest rzeczywiście szerszy niż jedna historia, jeden bank czy jeden zarząd. My nie jesteśmy Wielką Brytanią, gdzie można sobie siedzieć na własnym rynku i mieć obok Lloydsa, Barclaysa, HSBC czy NatWesta. Polska powinna być bardziej ekspansywna. Tymczasem nikomu to naprawdę nie wyszło. Ani Aliorowi, ani innym dużym polskim graczom. Nawet tam, gdzie są obecności za granicą, często to są oddziały, raczej o charakterze promocyjnym, a nie realna, pełnoskalowa ekspansja.
Tymczasem banki z Europy Zachodniej weszły do Polski przez przejęcia tego, co tutaj już istniało. Powinniśmy więc też mieć odwagę i zdolność kapitałową, żeby robić to samo na innych rynkach. Pamiętam czasy, kiedy naprawdę można było myśleć o dużych transakcjach w regionie. Dziś patrzę choćby na OTP, które kupuje kolejne aktywa na różnych rynkach, i myślę: można? Można.
Włoski bank wraca do Polski
Dziś wraca pan na polski rynek z UniCredit. Czy wejście jest łatwiejsze, bo stoi za wami duża grupa, czy trudniejsze, bo rynek jest już znacznie bardziej dojrzały?
Jedno i drugie, tylko w różnych segmentach. Jeżeli wrócimy do tych czterech składników potrzebnych do zbudowania banku, to technologię mamy bardzo mocną — i to jest nasz własny wkład. Sami zbudowaliśmy Vodeno Cloud Platform, jedno z najlepszych w Europie, skalowalny system centralny banku w pełni oparty na środowisku chmurowym. Kapitał, międzynarodową rozpoznawalność i bardzo silną markę, zwłaszcza wśród dużych firm, wnosi grupa.
W efekcie w segmencie dużych firm bankowości korporacyjnej, inwestycyjnej czy prywatnej jest nam, pod pewnymi względami łatwiej niż kiedyś. W tych segmentach UniCredit przychodzi z pozycją, która w wielu aspektach jest co najmniej porównywalna, a często mocniejsza niż pozycja innych grup działających w Polsce. My do tego dokładamy lokalne, kompetencje naszych zespołów. Pod względem kapitału, rozpoznawalności i oferty produktowej byłoby wręcz obciachem, gdybyśmy się nie sprawdzili wśród większych firm.
Dalsza część tekstu pod zdjęciem
|
Emanuele Roberto De Carli / Zuma Press / Forum / Forum Polska Agencja Fotografów
Bo macie coś, czego inni nie mają?
Tak — bardzo mocne powiązania na tych rynkach, na których Polska działa międzynarodowo. I to nie na jednym czy dwóch z nich, ale na większości. To ma znaczenie. Kiedyś siła BPH była budowana między innymi na bardzo dobrych relacjach z Niemcami. Dziś mamy w grupie Włochy, Austrię, Niemcy, i wszystkie rynki Europy Wschodniej. Ale też kompetencje na globalnych rynkach. Odbudowa international desks i realna obsługa klientów działających transgranicznie to jest bardzo ważna część strategii.
Natomiast w detalu sytuacja wygląda inaczej. Tu nie ma tak, że przychodzi się z nazwą, która jest w Polsce rozpoznawalna dla każdego. Tu trzeba mieć pomysł na bycie innym, lepszym.
Trzy filary UniCredit
Wielu ludzi kojarzy UniCredit bardziej jako dawnego sponsora Ligi Mistrzów niż bank detaliczny. Więc tutaj trzeba ten wizerunek budować dużo mocniej. Na czym chcecie go budować?
Na dwóch, może trzech filarach. Po pierwsze na ofercie produktów inwestycyjnych. Uważam, że to jest dziś jedna z największych słabości polskiego rynku klienta indywidualnego. Przez okres wysokiej inflacji naturalnym ruchem było pójście w obligacje skarbowe, zwłaszcza antyinflacyjne. Ale to się kończy. Coraz więcej ludzi widzi, że światowe giełdy rosły, że istnieje dużo szersza paleta możliwości inwestycyjnych, a w Polsce oferta bankowa w tym obszarze jest ograniczona. Dlatego tak mocno zyskują platformy inwestycyjne.
Jeżeli ktoś spojrzy na to, co chcemy dać klientowi detalicznemu, to nasza oferta w tym obszarze będzie bliższa temu, co oferuje Trade Republic czy XTB, niż temu, co kojarzy się z klasycznym polskim bankiem. Także pod względem atrakcyjności opłat. Z tą różnicą, że my mamy licencję bankową i stabilność dużej instytucji.
Po drugie wszystko, co chcemy robić dla klienta indywidualnego, ma być digital. Bez papierów, bez chodzenia z teczką, bez konieczności wykonywania zbędnych ruchów. Włącznie z hipoteką. Wszyscy o tym mówią, mało kto dowozi to naprawdę end to end.
Po trzecie bardzo ważny jest dla nas Banking as a Service (BaaS). To jest obszar, z którego my wyrastamy i w którym już dziś jesteśmy bardzo mocni.
Banking as a service, czyli bank, którego klient nawet nie widzi?
Tak. Już dziś obsługujemy kilka milionów klientów, choć oni nie widzą naszego logo. Korzystają z usług partnerów, marketplace’ów, różnych platform, a my po cichu wszywamy w to bankowość. To jest dla mnie fascynujące, bo pokazuje, jak naprawdę będzie wyglądał duży kawałek rynku. To jest bankowość, która w Azji czy w Stanach rośnie najszybciej. W Polsce rzadko kto ma świadomość, że za kilka, kilkanaście lat, po kredyty nie będziemy chodzić do banków, tylko zaciągać je w miejscu, w którym właśnie potrzebujemy finansowania — w sklepie online, w aplikacji z usługami turystycznymi itd. Tak samo będzie wyglądał rynek płatności.
Mój ulubiony przykład to Uber. Wsiadasz, klikasz, wysiadasz. Gdzieś w tle jest bankowość: kierowca dostaje pieniądze, platforma dostaje pieniądze, wszystko się rozlicza. Ale nikt nie myśli o banku. I to jest właśnie ta magia nowoczesnych finansów — bank jest, ale nie musi być na pierwszym planie.
Gdziekolwiek widzę dziś moment, w którym ktoś jeszcze pyta klienta o numer karty, tam od razu widzę przestrzeń dla embedded finance, czyli banking as a service. A do tego dochodzi AI, które kompletnie zmieni poziom gry.
W jakim sensie?
Takim, że banki muszą wreszcie przestać myśleć o sobie jak o instytucjach od tabel i procedur, a zacząć działać jak firmy technologiczne. Jeszcze 20 lat temu najlepsi informatycy pracowali w bankach. Potem zdecydowanie był trend odwrotny, banki traciły swoją atrakcyjność. Teraz to się znowu zmienia na korzyść. Dziś ponad połowa naszych pracowników to inżynierowie IT. Naprawdę świetni ludzie.
Banki i technologia
Przez lata powtarzano, że największą wartością banków nie są pieniądze, tylko dane.
To jest prawda, tylko dane są warte tyle, ile możliwość ich sensownej analizy i przetwarzania. To już nie jest świat prostego CRM-u, gdzie się mówiło: spłacił pożyczkę, to daj mu następną. Dziś chodzi o analizę zachowań, przewidywanie potrzeb, zrozumienie, gdzie klient kupuje, jak kupuje i w jakim momencie można mu pomóc — najlepiej jednym kliknięciem albo wręcz bez klikania. A w przyszłości — jak mówiłem — w miejscu, w którym realizuje inne swoje potrzeby niefinansowe.
Ja nie wierzę, że klient będzie wchodził do aplikacji bankowej po to, żeby wybrać buty. Ale wierzę, że kiedy będzie kupował buty online, to bank powinien umieć pojawić się dokładnie tam, gdzie trzeba: z płatnością, finansowaniem, limitem, inwestycją czy rozłożeniem wydatku a może wkrótce z dostawą. My już to robimy. Wystarczy zajrzeć do InPostu.
To brzmi trochę jak połączenie neobanku z tradycyjnym światem bankowości.
Bo w jakimś sensie tak właśnie jest. Łączymy technologiczną zwinność z bankową stabilnością. Nie sądzę, żeby dziś trzeba być tylko neobankiem, żeby wygrać młode pokolenie. Inspirują nas takie projekty jak Openbank/Santander w USA, Chase/JP Morgan w Wielkiej Brytanii czy BBVA we Włoszech — duże grupy, które potrafią działać nowocześnie, szybko i cyfrowo, nie rezygnując z siły marki i bilansu. Ale też odważając się działać white label, jeśli jest taka potrzeba.
Tu jest też szersza ambicja. Chcemy, żeby Polska była dla UniCredit miejscem, z którego wychodzi nowa generacja bankowości do innych krajów. To się zresztą bardzo dobrze wpisuje w szerszą wizję grupy: bez Unii Bankowej, bez bardziej zintegrowanej bankowości europejskiej trudno będzie Europie konkurować z USA czy Azją.
Czyli nie wyklucza pan, że przyszłość to będzie fala europejskich przejęć i połączeń?
Nie wykluczam, ale też nigdy nie budowałbym strategii wyłącznie na M&A. Przejęcia, jeśli są, mają przyspieszać wzrost, a nie być jedynym pomysłem na jego osiągnięcie. W Banking as a Service można bardzo dużo zrobić organicznie, choć czasem kupienie czegoś może mieć sens, żeby rosnąć szybciej. W dużych firmach i investment bankingu naturalniejszy wydaje się wzrost organiczny — przez silne zespoły, kapitał, ofertę produktową. Natomiast w detalu rzeczywiście najłatwiej kupuje się klienta i udział w rynku przez przejęcia konkurentów.
Polska jest idealna dla banków
Tylko że w Polsce bardzo trudno dziś kupić coś, co dałoby szybką skalę. Albo mówimy o dużych podmiotach, których właściciele nie chcą sprzedawać aktywów na tak atrakcyjnym rynku, albo o podmiotach państwowych, gdzie logika sprzedaży w ogóle nie jest czysto ekonomiczna.
Dlatego my jesteśmy tu po to, żeby rosnąć, a nie czekać. Jest bardzo trudno wejść na nasz rynek, ze względu na jego strukturę. Polski rynek bankowy jest bardzo atrakcyjny, bo polska gospodarka musi rosnąć, to jest imperatyw strategiczno-cywilizacyjny. Musimy być w stanie finansować 200 mld euro rocznych inwestycji. Z drugiej strony, już nie da się budować europejskiego banku bez obecności w Polsce. Myślę, że najlepsze dopiero przed naszą gospodarką i najbliższe 20 lat to będzie czas Polski. A my chcemy w tym uczestniczyć bardzo aktywnie.
A czego dziś najbardziej brakuje polskiemu rynkowi finansowemu?
Z punktu widzenia klienta indywidualnego przede wszystkim skalowalnej technologii, którą banki mogą szybko zmieniać jak fintechy, szerokiej, nowoczesnej oferty inwestycyjnej i bankowości międzynarodowej. Coraz więcej Polaków studiuje, pracuje, podróżuje i żyje transgranicznie. Powinniśmy im oferować rozwiązania typu borderless banking — inwestycje, płatności, przewalutowania, karty i produkty zebrane w jednym miejscu, cenowo sensowne i naprawdę wygodne. My już to robimy.
Bo naprawdę nie powinniśmy się zatrzymywać na koncie wielowalutowym. To było świetne rozwiązanie dwadzieścia lat temu. Dziś trzeba myśleć dużo szerzej.
Jak pan zdefiniuje sukces UniCredit za rok, trzy lata, pięć lat?
Jeżeli UniCredit, opierając się także na technologii rozwijanej w Polsce, będzie w grupie wiodących banków nowej generacji w Europie. Jeżeli będziemy zdecydowanym liderem w Banking as a Service. I najważniejsze: jeżeli będę mógł wspierać grupę ludzi o pokolenie młodszych ode mnie, którzy będą chcieli i potrafili to dalej rozwijać. To będzie dla mnie prawdziwy sukces.
Autor: Bartek Godusławski, dziennikarz Business Insider Polska
